Né dans les années 1980 aux Etats-Unis, le concept d’hôpital “magnétique” (Magnet Hospital) ou “aimant” continue d’inspirer aujourd’hui les stratégies managériales. Explications et exemple de la Clinique Pasteur à Toulouse.
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Le “Magnet Hospital” ou les prémisses de la Qualité de Vie au Travail en milieu hospitalier
Au début des années 1980, l’Association des Infirmiers Américains (ANA) mène une enquête auprès de plus de 150 hôpitaux pour comprendre la pénurie d’infirmiers. À salaires égaux, certains hôpitaux ont en effet de grandes difficultés à retenir leur personnel, contrairement à d’autres. Pour ces derniers, l’enquête révèle des forces communes comme le milieu de travail et la satisfaction à y évoluer. Margaret McClure et son équipe crée alors en 1983 le concept de “Magnet Hospital”, c’est-à-dire « un hôpital qui a la capacité et de retenir les personnels soignants »1. Développé par d’autres recherches et études dans les années 1980 et 1990, le « Magnet Hospital » devient un label de l’ANA en 1993 et récompense les hôpitaux qui combinent ces forces.
Sa définition est ensuite étoffée dans les années 2000 par les chercheurs Lundmark (2008) et Brunelle (2009). Le premier ajoute à la notion de fidélisation des soignants celle de performance (« un contexte organisationnel qui rend possible la meilleure performance de chaque professionnel de santé ») et le deuxième la notion de qualité de vie au travail (« un hôpital où il fait bon travailler en est un où il fait bon se faire soigner ») 2
La notion d’hôpital « aimant » prend alors tout son sens car, comme le soulignent Marie-Béatrice Rigeade et Guillaume Treves3, elle fait à la fois référence au terme « Aimer », c’est-à-dire à « l’attention que l’on porte à son capital humain pour qu’il se sente bien et pour limiter le turnover et l’absentéisme » et à la force magnétique de l’aimant, « à l’attirance que doit avoir une organisation pour faciliter son recrutement ».
Concrètement comment devient-on un hôpital « aimant » ?
Pour être « magnétique » ou « aimant », l’établissement doit regrouper 3 valeurs essentielles : la bienveillance, l’autonomie et la responsabilisation et intégrer 8 dimensions4. Parmi elles, la valorisation du personnel soignant dans le soin et le management participatif. La montée des compétences par des formations et la co-construction de projets sont alors encouragées. Le climat collégial médecins / soignants, c’est-à-dire la bonne collaboration entre l’ensemble du personnel hospitalier, est également important, ainsi que la gestion adéquate des effectifs. Enfin, la culture de l’hôpital doit être centrée sur le patient et sur l’amélioration continue des soins.
Pour Matthieu Sibé5, maître de conférences en sciences de gestion à l’Université de Bordeaux, la mise en place de ces pratiques permettraient une meilleure santé au travail avec moins de burn-out et d’absentéisme médical, une plus forte satisfaction et implication au travail avec un risque plus faible de turn-over et une meilleure performance des soins avec moins d’erreurs liés aux soins.
Du projet ARIQ aux « Clusters QVT », le cas de la Clinique Pasteur de Toulouse
Aujourd’hui, près de 500 hôpitaux ont reçu le label « Magnet Hospital » aux Etats-Unis. En France et en Europe, les hôpitaux mettent plutôt en place le projet belge ARIQ (Attraction, Rétention, Implication des infirmières et Qualité des soins), directement inspiré des hôpitaux magnétiques.
C’est le cas par exemple de la Clinique Pasteur à Toulouse, premier établissement français à avoir déployé le projet ARIQ de 2009 à 2014 avant d’entamer une autre démarche avec les « Clusters QVT » de 2016 à 2019.
« La méthode ARIQ nous a permis de réaliser un autodiagnostic sur l’ensemble de l’établissement, d’identifier nos points forts ainsi que nos points à améliorer ». explique Anne-Marie Pronost, directrice HAD de la Clinique Pasteur à l’initiative de ces actions.
Une commission ARIQ, composée d’un·e infirmier·e, d’un·e aide-soignant·e et de quelques responsables de chaque service, a ensuite été mise en place pour élaborer des actions concrètes. Parmi elles, la possibilité pour les soignants de passer des diplômes universitaires pour monter en compétences. « Lorsque nous avons mesuré l’impact du projet ARIQ en 2014, nous avons observé une large augmentation de satisfaction du personnel soignant. » ajoute Anne-Marie Pronost.
Alors pourquoi être passé aux « Clusters QVT » en 2016 ? « Après avoir réalisé une démarche globale sur l’établissement, je trouvais intéressant d’avoir une démarche plus fine sur les services, en commençant par l’hospitalisation à domicile (HAD). » explique Anne-Marie Pronost.
Cette méthode favorise les discussions de soignants à travers des groupes QVT et met en place un management basé sur l’intelligence collective. Les professionnels s’impliquent davantage et réfléchissent ensemble aux améliorations possibles de leur service, ce qui donne plus de sens à leur travail. « Par exemple, un soignant a totalement repensé les plans du HAD pour le rendre plus efficient. On est désormais dans un management bottom-up. » précise Anne-Marie Pronost « Parmi les actions QVT mises en place, nous avons créé des supports pour les nouveaux arrivants, fourni des voitures de fonctions ou encore amélioré les locaux. »
Aujourd’hui le projet est en phase d’évaluation, « on fait le point et on repense d’autres axes » d’après Anne-Marie Pronost.
Que ce soient les projets ARIQ ou les Clusters QVT, ces démarches permettent surtout aux établissements d’intégrer de nouveaux modes de management collaboratifs. « Désormais, on ne pense plus pour les soignants mais on travaille avec eux pour améliorer leur bien-être au travail. En tant que manager, il faut en permanence ré-inventer les organisations et c’est ça qui est passionnant. » conclut Anne-Marie Pronost.
Pour retrouver notre webinaire complet « QVT : comment devenir un hôpital aimant ? », cliquez ici
1 “Magnet Hospitals: Attraction and Retention of Professional Nurses” McClure et al. 1983
2 « Le Magnet Hospital : un concept exportable dans le service public français ? » – Colloque ANFH Bretagne (2016)
3 « L’absentéisme, le grand absent du Ségur de la Santé » – Santé RH (décembre 2020)
4 « Le Magnet Hospital : un concept exportable dans le service public français ? » – Colloque ANFH Bretagne (2016)
5 « Le Magnet Hospital : un concept exportable dans le service public français ? » – Colloque ANFH Bretagne (2016)
